Elton Voltolini, Dr. Eng

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Objetivos de Desempenho das Operações e a Competitividade

Qualidade, Velocidade, Confiabilidade, Flexibilidade e Custo

A criação de vantagem competitiva através das capacidades de produção e logística é um tema que passa pela identificação de como cada empresa atende ao seus clientes e se compara a concorrência em relação aos objetivos de desempenho: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. Neste artigo serão abordados cada um dos objetivos de desempenho, suas contribuições para competitividade e os impactos cruzados entre eles.

Importância da estratégia de operações

Imagine-se tendo que responder quais os stakeholders decisivos para o projeto e gestão de uma operação de manufatura e de logística de uma empresa. Esta espinhosa questão certamente enseja um bom debate, mas acreditamos que se tivermos que limitar nossa resposta a dois stakeholders, seria bastante prudente que os gestores e especialistas tivessem uma compreensão profunda dos clientes e dos concorrentes. Operações de manufatura e de logística exitosas precisam satisfazer os requisitos dos clientes e serem melhores dos que os principais concorrentes num conjunto de atributos significativo, de forma que se construa uma vantagem competitiva baseada nas operações da empresa.

De nada adianta que o time de produção desenvolva dezenas de kaizens, ou que a equipe de logística trabalhe arduamente para ter um controle de estoques primoso, por exemplo, se não houver uma conexão destas iniciativas com as referências estabelecidas por clientes e concorrentes. Ao construir uma base forte e alinhada corretamente em operações, cria-se um poderoso arsenal na batalha do mercado, fortalecendo a organização para que esta amplie ou defenda sua posição competitiva. Para desenvolver este alinhamento, necessariamente o desenvolvimento de um plano estratégico que traga as operações para o centro do debate é essencial, sendo seguido por um desdobramento de objetivos em indicadores e iniciativas estratégicas.

Segundo Slack (2009):

(...) a produção da empresa é peça chave e a base para o sucesso do negócio, a administração da produção pode “fazer quebrar” qualquer empresa. Não só porque a função produção é grande e para muitas empresas representa o grosso dos bens e a maior parte dos colaboradores, mas também porque é a função que agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que a colocarão à frente dos concorrentes no futuro (SLACK, 2009, p. 36).

Quando se fala em objetivos estratégicos, adequadamente discutidos por autores como Michael Porter, Robert Kaplan e David Norton, tem-se um uma síntese dos principais pontos a serem perseguidos por uma organização como um todo, os quais deveriam ser adequadamente desdobrados nos diversos níveis organizacionais e por função. Existem, porém, de forma complementar para uma análise estratégica da função Produção os objetivos de desempenho de produção, os quais servem para abstrair e organizar os campos nos quais as operações de uma empresa são comparadas pelos clientes com os concorrentes. Os objetivos de desempenho podem ser - inclusive - a peça-chave para um gestor avaliar os indicadores da sua empresa, criando dimensões de análise e estabelecendo as ênfases estratégicas das operações.

Na vasta literatura sobre estratégia e operações, nas quais destacam-se publicações clássicas de Skinner (1969), Hayes e Wheelwright (1984), Platts e Gregory (1990) e Slack e Lewis (2009), busca-se mostrar que não há um único caminho ideal para as empresas que operam seus recursos como Henry acreditava Ford e sua ênfase em custos, produtividade e alto volume com baixa variedade. Como parte destes estudos surgem conceitos como prioridades competitivas, padrões de decisão e objetivos de desempenho, que criam certa modelagem para a concepção estratégica de produção. Nesta estrutura básica para a estratégia de operações exibida em 1984, mas ainda muito presente nos dias atuais; revela-se um alto grau de concordância de que a estratégia de operações foca na competitividade: custo, qualidade, entrega e flexibilidade (Dangayach e Deshmukh, 2001), e depois há um debate sobre construções adicionais trazendo objetivos de confiabilidade e velocidade (ou rapidez).

Objetivos de desempenho

O pensar estratégico sobre as operações de uma organização tem sido associado ao conceito dos objetivos de desempenho de produção, fortemente disseminados por SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. (2002), para os quais as operações precisam satisfazer os stakeholders (a sociedade, os fornecedores, os consumidores, os acionistas, os empregados, etc.) com pelo menos cinco objetivos de desempenho básicos para qualquer operação produtiva. São eles: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Segundo esta compreensão, é amplamente aceito que toda organização precisa ter objetivos de desempenho de produção claramente definidos não só para nortear a empresa, mas também para permitir o monitoramento e controle completo dos processos produtivos com o intuito de aprimorar e atingir os resultados pretendidos. Resumidamente, a importância do debate pelas organizações dos objetivos de produção reside em três questões:

Quais as contribuições das operações dentro das organizações?
Quais são os indicadores de desempenho adequados para a avaliação das operações e dos departamentos quanto aos seus objetivos estratégicos?
Como moldar as iniciativas internas e calibrar suas ênfases segundo os patamares de desempenho esperados pelos clientes e já ofertados pelos concorrentes?

A relação dos objetivos de desempenho com a estrutura do sistema de gestão de desempenho advém da constatação de que é impossível saber o quão bem-sucedida é uma operação quando não há clara especificação dos objetivos de desempenho por meio de indicadores que medem o sucesso da operação.

Esta artigo considera a versão mais completa e disseminada de objetivos de produção (com entendimento ampliado para o conceito de operações), que considera que as operações devem fazer certo principalmente cinco "coisas" e que estas são tratadas pelos objetivos de qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. A seguir serão abordados individualmente cada uma dos objetivos de desempenho, bem como seus principais impactos cruzados nos outros objetivos de desempenho e as métricas mais comumente adotadas para sua mensuração.

Figura 01 - Objetivos de Desempenho e Competitividade

Objetivo Qualidade

Qualidade é um termo de origem latina (qualitate) e que possui grande destaque no ambiente organizacional, sobretudo após a disseminação do conceito de Qualidade Total , oriundo do Japão e disseminado no Ocidente, contribuindo em muito para a criação de um paradigma da responsabilidade individual e de todos para com o que se fornece aos clientes externos e internos.

De maneira simples, pode-se dizer que o objetivo da qualidade significa “fazer as coisas de modo correto ”, mas as "coisas" que a produção precisa fazer corretamente variam de acordo com o tipo de operação. Sob ponto de vista do cliente, normalmente, a qualidade é face mais visível de uma operação.

Bom desempenho de qualidade em uma operação não apenas leva à satisfação de consumidores externos, possuindo impactos muito mais amplos, inclusive sobre os demais objetivos de desempenho, como será visto a seguir.

Complementarmente é útil destacar que ao atribuir um desempenho determinado para a qualidade de uma operação, necessariamente isto deve ser feito a partir da reunião de uma série de atributos que envolvem aspectos de atendimento das necessidades dos clientes (externos ou internos) e padrão de bens e serviços disponibilizados. Portanto, é a qualidade, sempre função dos atributos percebidos ou definidos pelos indivíduos.

Ao se analisar em termos gerais os impactos cruzados da qualidade nos demais objetivos de desempenho, pode se identificar que:

Qualidade reduz tempo (rapidez): quanto menos erros são cometidos em microoperações ou unidades de produção, menos tempo será necessário para a correção e, consequentemente, menos confusão e irritação.
Qualidade aumenta a confiabilidade: operações que atendam aos padrões de qualidade preestabelecidos reduzem o número de erros, tornando-as mais estáveis e eficientes, o que satisfaz aos clientes.
Qualidade aumentar ou diminuir custos: o objetivo custo é afetado por todos os demais e quando se fala em Qualidade, são conhecidos os custos da qualidade e os custos da não qualidade, sendo os primeiros relacionais aos custos de manter o sistema e os bens e serviços dentro dos padrões de qualidade estabelecidos, enquanto o segundo tipo trata de retrabalhos, refugos, multas, perde de vendas pelo não atendimento dos padrões de qualidade.

Como exemplos de métricas de qualidade pode-se citar: qualidade percebida das instalações e do atendimento; durabilidade do produto; percentual de satisfação e grau de satisfação dos clientes;

número de reclamações; taxa de retenção de clientes; gastos com assistência técnica e devolução de mercadorias; percentual de defeitos; custos da qualidade (prevenção, inspeção, falhas internas e externas).

Objetivo Velocidade

A velocidade trata da quantidade de tempo necessária para que a empresa execute seus processos e tome suas decisões de forma a realizar o atendimento dos clientes nos mercados em que decidiu atuar.

A principal vantagem para os clientes externos ao se ter um tempo de atendimento competitivo é que esta rapidez enriquece a oferta pelos produtos ou serviços da organização e aumenta as chances dos clientes voltarem a comprar. Para algumas operações, a velocidade é particularmente importante e pode até mesmo ser questão de vida ou morte, considere, por exemplo, órgãos de defesa civil no atendimento de catástrofes, pronto socorros de hospitais, bombeiros, SAMU com suas ambulâncias, dentro outros.

É fato que a velocidade, como objetivo de produção, exige um ambiente de tomada de decisões menos burocratizado e rápido, bem como processos e políticas muito bem estabelecidos desenvolvidos para garantirem tempos de resposta curtos. Ou seja, para que um cliente seja atendido rapidamente, ou para que um novo produto esteja disponível antes da concorrência, uma séria atividades em toda a empresa precisam ter a preocupação com ciclos curtos.

Ao se analisar em termos gerais os impactos cruzados da velocidade nos demais objetivos de desempenho, pode se identificar que:

Velocidade reduz custo: quanto mais rápido o tempo de processamento menor a necessidade de estoques, liberando com isso capital e reduzindo os custos de armazenagem, isto decorre da capacidade da organização de repor os estoques, gerando o atendimento com um patamar de estoque médio menor.
Velocidade aumenta a flexibilidade: operações com menores tempos de resposta favorecem um posicionamento dinâmico necessário para atingir maior flexibilidade, por exemplo, ao trocar rapidamente de ferramentas, uma manufatura consegue produzir itens diversos com menor quantidade de equipamentos.
A velocidade reduz os riscos (confiabilidade) - prever os eventos de amanhã é muito menos arriscado do que prever o do próximo ano, e quanto mais à frente as empresas preverem, maior a probabilidade de errarem. Quanto mais rápido o tempo de transferência de um processo, a previsão posterior pode ser deixada.

Tem-se observado que empresas capazes de associar a velocidade aos atributos de custo e qualidade, ou seja, atendimentos em menor tempo do que seus concorrentes, sem aumentar seus preços ou comprometer a qualidade; têm aumentado seu marketshare. No mundo do varejo, os grandes players do e-commerce têm intensificado investimentos e aperfeiçoados práticas que encurtem seus tempos de entrega, criando cenários até de entregas no mesmo dia. Certamente, tanto esforço não estaria sendo dispendido com algo que não tivesse significativos ganhos de competitividade.

Como exemplos de métricas de qualidade pode-se citar: tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega; lead-times de produção, de compra e de distribuição; lead-times cumulativos (compra + produção + entrega); tempo de agregação de valor / tempo total no sistema; WIP (work in process, estoque em processo); tempos de ciclo; tempo de resposta a solicitação urgentes dos clientes.

Objetivo Confiabilidade

Confiabilidade é fazer o que foi prometido e ter um desempenho consistente em relação aos atributos de desempenho considerados. Este objetivo está extremamente associado ao conceito de credibilidade, uma vez que os clientes entendem que podem contar com a organização para receber seus bens e serviços como e quando prometido. Perceba, que não adianta uma empresa de Food Service ter bons preços, produtos de qualidade compatível e entrega rápida, se não for capaz de entregar todo o pedido de maneira correta no endereço combinado para que um Hotel possa preparar o almoço contratado para um evento em suas dependências.

É interessante destacar que este objetivo tem um impacto maior sobre o pós-transação (após a entrega) do que na pré-transação (fase de pesquisa e tomada de decisão), com relação direta quanto ao nível de retenção dos clientes e seu grau de satisfação. Desta forma, empresas confiáveis tendem a manter seus clientes por mais tempo e estes tendem a recomendar o fornecedor, pois tem mais confiança de que o padrão de desempenho também será mantido no atendimento de outros clientes.

Considerando a confiabilidade e suas vantagens cruzadas com os demais objetivos de desempenho, pode-se mencionar:

Confiabilidade reduz o tempo (velocidade): ao aumentar a confiabilidade tem-se a redução de erros de produção, separação e entrega e, consequentemente, o tempo gasto na reprogramação e nova execução do atendimento ao cliente é menor;
Confiabilidade traz economia de dinheiro (custos): a ineficácia no uso do tempo se transforma em custo operacional extra. Por exemplo, quando é feita a reprogramação da produção, faz-se necessária adicional a alocação de mão-de-obra, equipamentos e peças para corrigir problemas devido à baixa confiabilidade. Logo, aumentando a confiabilidade, reduzimos custos.
Confiabilidade aumenta a estabilidade (qualidade): se todas as partes que compõem uma operação for confiável não haverá surpresas no processo e teremos alto grau de previsibilidade, contribuindo para a estabilidade do sistema.

Como exemplos de indicadores que mostram a confiabilidade de uma empresa, tem-se: o número de entregas em atraso, atraso médio de pedidos e número de entregas no prazo, disponibilidade dos equipamentos, atendimento no tempo previsto, nível de cancelamento de quantidades pedidas, durabilidade do componente se comparada à garantia, dentre outros, gastos do projeto dentro do orçamento.

Objetivo Flexibilidade

A flexibilidade trata da capacidade da empresa em mudar o que a empresa faz, sendo capaz de variar ou de adaptar as atividades em suas operações para atuar em circunstâncias inesperadas ou para dar aos clientes tratamento customizado. Ser capaz de mudar o suficiente e em tempo hábil para atender os requisitos do cliente dá a vantagem da flexibilidade. Para que a empresa tenha essa capacidade de mudança, analisamos quatro tipos de flexibilidade:

flexibilidade de produto/serviço - trata da capacidade de desenvolver produtos mais rapidamente ou de realizar modificações nestes, e com isso ser capaz de aproveitar primeiramente mercados que estão se desenvolvendo.
flexibilidade de composto (mix de produtos/serviços) - significa a capacidade de produzir e operar ampla gama de produtos e serviços, mantendo altos níveis de controle e produtividade.
flexibilidade de volume - representa a habilidade de se produzir em diferentes quantidades em função da demanda.
flexibilidade de entrega - é a capacidade de alterar a programação da entrega do produto / serviço. Na prática, significa antecipar ou postergar a entrega para atender a solicitação do cliente.

Ser flexível dá o potencial para uma empresa manter uma vantagem competitiva devido à sua variedade mais ampla, volumes diferentes e datas de entrega variadas. A seguir estão descritos os principais impactos da flexibilidade nos outros objetivos de desempenho:

flexibilidade melhora a confiabilidade - uma operação flexível ajuda a lidar com interrupções inesperadas no fluxo, tais como problemas na entrega de insumos, perdas momentâneas de capacidade produtiva ou restrições de pessoal, podem ser contidos e contornados através da flexibilidade dos diversos recursos da empresa ou de sua cadeia de suprimentos.
Flexibilidade reduz custos - a utilização aperfeiçoada de tecnologias de processos, da mão-de-obra ou de recursos materiais reduz os custos fixos e aumenta o compartilhamento de custos. As operações flexíveis contribuem diretamente neste sentido superando problemas como longos tempos de troca e preparação, excessivo material em processo, demandas flutuantes entre grupos de processos. Isto permite a redução do uso de recursos produtivos e de estoques.
Flexibilidade favorece a velocidade - o efeito de produção e entrega rápida, ou de rápido desenvolvimento de produtos ou de personalização, são aspectos do objetivo velocidade, impulsionados por uma operação flexível. A flexibilidade na troca de produtos dentro da manufatura e para lidar com pedidos de perfis distintos nas atividades logísticas, resultam em lotes pequenos e rápidos; processos versáteis podem acomodar com facilidade novos produtos sem novos investimentos custosos, reduzindo o time-to-market.

Algumas métricas comuns para avaliar o objetivo flexibilidade nas operações são: flexibilidade percebida pelo cliente; TTM (time-to-market); tempo para o desenvolvimento de novos produtos; gama ou variedade de produtos oferecidos; número de novos produtos introduzidos por ano; número de setups realizados; tamanho médio dos lotes; percentual possível de alteração da quantidade sem pedida sem alteração do lead time; Percentual da capacidade reservada para pedidos urgentes; frequência de entregas.

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Objetivo Custo

Se existe uma palavra que está na cabeça da maioria dos gestores é custo, e quando se trata da produção a preocupação com custos baixos vem sempre associada aos temas de eficiência e produtividade. Mesmo sendo um objetivo de desempenho de interesse praticamente universal, para as empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a ser repassado aos seus consumidores.

No contexto industrial o controle dos custos de seus processos e custo unitário dos produtos, podem ser a diferença entre o lucro ou prejuízo nos relatórios financeiros; com impacto direto na continuidade do negócio. Custos baixos aumentam o lucro do negócio, permitem a alocação dos recursos financeiros para outras áreas da empresa e, ao mesmo tempo, permitem maior proatividade na política de preços.

Ao discorrer sobre os outros objetivo de desempenho da produção, buscou-se ilustrar a influência deles sobre o objetivo custos, sempre destacando o viés positivo desta relação. Considerando que custo é um aspecto resultante de ações e estratégias, são trazidas as abaixo uma visão sintética dos objetivos de desempenho sobre custos:

Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho nem seus clientes internos são incomodados por serviços imperfeitos.
Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, entre as microoperações, bem como diminuem os custos administrativos indiretos.
Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável aos clientes Pode se confiar que suas entregas serão exatamente como planejado Isso elimina o prejuízo de interrupção e permite que as outras microoperações trabalhem eficientemente.
Operações flexíveis adaptam se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem o restante da operação global. As operações flexíveis podem também trocar rapidamente de tarefas, sem desperdiçar tempo e capacidade.

De forma geral, a realidade da maioria das organizações exige uma grande atenção em iniciativas para manter os seus custos sempre baixos; mas ao mesmo tempo, isto não é mais suficiente para o sucesso e a prosperidade nos mercados, que vão exigir determinados patamares mínimos de desempenho em a confiabilidade, a qualidade e a velocidade, a fim de atenderem as necessidades dos consumidores.

Algumas das principais métricas de custos para medir o nível de sucesso de uma operação em relação ao custo são: produtividade, tempo de processamento, custo de mão-de-obra, custo logístico, custo por unidade produzida e quantidade de material consumido.

Desempenho interno e externo

É importante distinguir o desempenho interno e externo, considerando as fronteiras das organizações e sob o ponto de cada um dos cinco objetivos de desempenho. Internamente considere que qualquer organização, industrial ou não, possui com conjunto de sistemas e subsistemas (departamentos, atividades, células, por exemplo) e que seu foco de atuação precisa guardar relação com os objetivos de desempenho, sendo inclusive, avaliados segundo estas referências. Neste ponto a mensagem que precisa ser compreendida é de que o desempenho interno contribui diretamente com o desempenho externo da operação como um todo, que é a face percebida pelos clientes. Apesar de parecer óbvio não é raro encontrar gestores e equipes de departamentos com foco de seu dia-a-dia desconectado dos atributos que os clientes mais valorizam.

Os aspectos externos do desempenho são mais visíveis e evidentes, por exemplo, quando existe uma entrega emergencial para um cliente hospitalar ou para uma linha de montagem em vias de parar, fica clara a mobilização para redução dos tempos de ciclo, aspecto do objetivo de velocidade. Este exemplo também deve trazer a reflexão sobre a interdependências das atividades e setores para proporcionar um resultado externo, pois o esforço todo poderia ser comprometido por uma das partes que não tivesse ciente da necessidade ou preparada para fazer sua parte.

Uma questão que surge e gera frequentemente alguma confusão é se as organizações devem ter um objetivo de desempenho significativo? A resposta exige um grau de abertura, pois ao mesmo tempo que dificilmente uma empresa será a referência do mercado em todos os objetivos de desempenho (forçando uma priorização dos esforços internos), também não existe uma única forma de buscar internamente um desempenho externo. Isto quer dizer, que para uma empresa ser capaz de oferecer entregas emergenciais no seu portfólio de serviços, ou a customização de cores de bolsas, ou produtos com preços mais baixos, iniciativas internas associadas a outros objetivos de desempenho são determinantes.

Imagine por exemplo, uma empresa consistentemente capaz de oferecer produtos a preços mais baixos que seus concorrentes no varejo alimentar. Além de obviamente seguir a máxima de "comprar bem", a velocidade e a confiabilidade da logística de abastecimento com troca de dados com fornecedores e centros de distribuição do varejista permitem operar com menos estoques, menor obsolescência e menor quantidade de ativos.

Considerando o exposto, deve-se levar para a reflexão da equipe sobre o motivo pelo qual um objetivo de desempenho interno é importante e não se ele é importante. Com este ponto de vista diferenciado, passa-se a buscar a maneira que as atividades e iniciativas internas possam contribui para os objetivos internos e externos da melhor maneira.

Considerações Finais

A discussão estratégica por parte de organizações de diversos segmentos sobre os objetivos de desempenho de operações estimula o papel das operações como alavanca de vantagem competitiva e favorece com isso, a articulação interna dos departamentos e suas metas. Enfim, torna-se mais claro que para enfrentar a concorrência e atender os clientes a convergência que favoreça ao melhor desempenho da produção e da entrega de bens e serviços, acaba por viabilizar o atingimento de resultados gerais almejados.

Executar as operações de uma organização requer um conjunto bem definido de objetivos de desempenho e para todos os tipos de operações se aplicam os objetivos de custo, confiabilidade, flexibilidade, qualidade e velocidade. Outro ponto a destacar é que os objetivos de desempenho tem influências internas e externas e internamente existem efeitos cruzados dos objetivos, sendo que o custo é afetado por todos.

Nessa interação entre os objetivos de desempenho existe uma priorização estratégica em relação ao ambiente externo, que deve orientar e priorizar os esforços internos no sentido de dar mais atenção aos tipos de desempenho escolhido pela organização para se destacar no mercado. Para conduzir seus esforços de melhoria e elaborar o plano diretor de suas operações, sem dúvida os objetivos de desempenho em operações precisam ser avaliados e sua empresa quiser prosseguir nesta jornada conte com a EXCENT Consultoria. Conheça nossos serviços de consultoria https://www.excentconsultoria.com.br/servicos.

Referências bibliográficas

HAYES, RH & Wheelwright, SC. Restoring Our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing. New York: John Wiley & Sons, 1984.

PLATTS, K. W.; GREGORY, M. J. , Manufacturing audit in the process of formulation strategy. International Journal of Operations and Production Management, vol. 10, No. 9, 1990.

SKINNER, W.(1969). Manufacturing: Missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, May-Jun.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operações industriais. 2a. Ed. São Paulo Atlas, 2002.

SLACK, N., LEWIS, M. Operations Strategy. Porto Alegre: Bookman, 2009.