6 Sigma - uma abordagem objetiva sobre a aderência da metodologia
Problema pode ser definido como um resultado não esperado de um processo. Pode ser uma não conformidade ou até sinônimo de oportunidade. Problemas podem estar relacionados também ao não atingimento de metas. Grande parte dos problemas encontra-se nos fins de uma organização, ou seja, em seus produtos e serviços.
As causas geralmente residem nos meios ou processos. Mesmo partindo deste enfoque, há uma confusão generalizada em discernir entre problemas, sintomas e causas. Muitas metodologias para resolução de problemas são aplicadas de forma equívoca e consequentemente falham por estarem relacionadas aos sintomas, e não às causas dos problemas. O 6 Sigma sem dúvida é uma delas. Deve-se ter claro que identificar um problema sabendo que sua ou suas causas não são óbvias é uma das premissas para a escolha assertiva de um projeto 6 Sigma.
Não obstante, deve-se ainda analisar o impacto dos potencias projetos para as finanças e a cultura da organização, para o atendimento das necessidades dos clientes e dos fornecedores, assim como realizar uma análise de benchmark com companhias onde projetos 6 Sigma foram bem implementados e resultaram em bons retornos financeiros e alguns soft savings.
Aqui deve ficar claro que nem só problemas movem projetos 6 Sigma, oportunidades também. Este texto propõe um rápido entendimento sobre a metodologia 6 Sigma assim como provoca o leitor a refletir sobre a aplicabilidade desta para resolução de problemas, como gatilho para oportunidades ou para aumento de eficiência em projetos.
O 6 Sigma: breve explanação
Na estatística, Sigma (s) representa o desvio padrão e mede a variabilidade de um processo. Numa curva de distribuição normal, como a da figura abaixo, para uma dada característica de qualidade, tem-se 3 desvios padrão de cada lado da média (m) ou alvo, que representam os limites de especificação. Dentro desta faixa de 3 + 3 desvios, há 99,73% de conformidade, e o restante (fora da faixa) se traduz em perdas.
Figura 1 – Curva de Gauss
Na década de 80 quando a Motorola desenvolveu o conceito de 6 Sigma (6s) como estratégia empresarial, percebeu-se que mesmo em processos estáveis, havia suscetibilidade a desvios. Estes desvios, poderiam se deslocar até 1,5 desvios padrão do eixo central – média (m) ou alvo. Desta forma teríamos 4,5 Sigmas entre os limites inferior e superior de especificação. Da expressão matemática considerando a média, os 4,5 desvios e o valor nominal é que surge o índice de 3,4 PPM, amplamente difundido na metodologia 6s.
Mas afinal, a despeito do significado numérico do 6 Sigma, trata-se de uma metodologia, um sistema, ou uma estratégica gerencial? Todas as alternativas estão corretas e indo mais além, pode-se definir também como conjunto de práticas, sistema de mudança cultural, e ainda indicador de desempenho estatístico.
Metodologia ou estratégia?
Se fossemos sintetizar o significado do 6 Sigma como estratégia, poderíamos traduzir como algo que utilizamos para reduzir a variação de resultados. Tais resultados com baixa variação são oriundos de processos, produtos e serviços, onde a metodologia com suas ferramentas é aplicada com intuito de atingir 99,99966% de perfeição, ou 3,4 falhas por milhão (PPM). Para exemplificar a magnitude da escala 6 Sigma, imagine saltar de um padrão onde seria aceitável sete horas de falta de energia elétrica por mês, para uma hora a cada 34 anos.
Quadro 1 – A Escala da Qualidade
Teoricamente 6 Sigma é parte integrante do TQM (Total Quality Management). Pode ser vista também como ferramenta de melhoria incremental, tendo 5 fases principais como delineadores de um ciclo dinâmico (DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve e Control) onde em cada uma destas fases há a aplicação de inúmeras ferramentas estatísticas e de qualidade. Desta forma pode-se “mensurar”, “medir” a qualidade entregue.
Nada é qualitativo, mesmo o que não se mensura num primeiro momento. Como exemplo, a percepção de valor, a qual é uma característica subjetiva e suscetível a interpretações difusas. Tais abordagens de quantificação, tornam a metodologia pouco sujeita a percepções intuitivas.
Muitas das ferramentas utilizadas durante os projetos 6 Sigma, são velhas conhecidas. Diagrama de causa e efeito, diagrama de árvore, fluxogramas e matrizes de priorização; ferramentas estatísticas básicas e avançadas. No entanto a principal diferença está na correlação destas ferramentas. Assim como um exame clínico isoladamente não define um diagnóstico, da mesma forma as ferramentas utilizadas no 6 Sigma devem apresentar uma leitura composta, onde a análise se faz a partir de mais de um resultado paralelo.
Para as empresas em geral, trabalhar num nível 6 Sigma significa estar entre as melhores, em termos de competitividade. Não há um consenso geral sobre em que nível se encontram as empresas brasileiras, mas estima-se que a grande maioria das pequenas e médias opere entre 3 e 4 Sigma, ou seja, com 3.000 a 10.000 falhas por milhão. Deve-se entender que esse número de falhas não corresponde apenas a produtos defeituosos, e sim falhas de processo e/ou procedimento.
Toda metodologia, filosofia ou estratégia gerencial visa sempre o incremento dos resultados financeiros e em alguns casos, simultaneamente a eliminação de desperdícios. Com o 6 Sigma não é diferente. Se pensarmos que uma empresa operando num nível de qualidade 3 Sigma tem um custo de desperdício girando em torno de 10 a 30% de seu faturamento bruto, compreende-se porque a operação na faixa de 6 Sigma traz a eliminação de tal custo.
Agora vem a questão: todas as empresas 6 Sigma possuem nível de excelência? Pode-se confiar numa companhia aérea que usufrua do sistema 6 Sigma e que este seja mandatório? Seria como aceitar que a cada 1 milhão de voos, 3,4 resultassem em quedas, o que está fora de questão para qualquer companhia idônea.
Aderência dos projetos
O que precisa de fato ser verificado sempre é a aderência do sistema a cada tipo de empresa e projeto. Há uma aura de ceticismo em relação ao 6 Sigma que reside justamente no fato da aderência e da aplicabilidade. Muitas vezes tende-se a utilizar a metodologia sem se conhecer realmente os problemas, suas causas raízes e sua complexidade. Dispende-se então tempo e recursos para tratar de questões facilmente resolvidas através de meios mais simples e diretos, com a utilização de ferramentas de forma isolada. Vale aqui a velha expressão que não se deve eliminar uma formiga utilizando uma bazuca.
Através de um diagnóstico preciso através da aplicação de algumas ferramentas é possível entender se a utilização do 6 Sigma é viável e aderente. Os projetos devem apresentar complexidade suficiente para que sejam relevantes para a organização. Ademais, devem ter metas ambiciosas, porém atingíveis.
Para os projetos em que se recomenda sua vasta aplicação, os resultados são animadores. Os retornos médios em empresas no Brasil se situam numa faixa de 1:7 do investimento bruto, que se traduz quase sempre em treinamento e formação das equipes atuadoras.
Considerações Finais
Ganhos financeiros de curto prazo podem ser obtidos através da escolha e condução corretas dos projetos 6 Sigma. Entretanto é imprescindível que a organização entenda que isso é só uma parte do resultado. A aquisição de conhecimento em todas as esferas de atuação da empresa, o fortalecimento da imagem através do fornecimento de produtos e serviços de elevado padrão de qualidade, podem trazer ganhos apenas a longo prazo, mas são de vital importância sob o viés estratégico e não devem ser jamais ignorados.
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