Kaizen - uma metodologia para o fortalecimento da cultura da melhoria contínua
Neste post você conhecerá sobre a metodologia Kaizen, qual é sua origem e como a mesma pode alcançar resultados expressivos para o negócio, fomentando a cultura de melhoria contínua através da utilização dos conhecimentos e competências da equipe.
O Kaizen
O Kaizen é um termo criado pelo japonês Masaki Imai, a palavra é a junção dos termos “Kai” e “Zen” cujos significados são respectivamente mudar e melhor. O significado do termo é uma “mudança para melhor” e está diretamente associado com a cultura japonesa de busca pela perfeição.
A metodologia do Kaizen, como uma forma de garantir a melhoria continua, foi criada e desenvolvida dentro do Sistema Toyota de Produção, sendo considerada uma das bases que sustentam o Sistema Toyota de Produção, como demonstrado pela casa Toyota na figura 1. Esta metodologia tem como principal força utilizar os próprios colaboradores, que estão atuando no dia-a-dia das operações, como os agentes de transformação desta mudança para melhor, sentindo na sua própria rotina de trabalho os benefícios oriundos de seu próprio trabalho de melhoria.
Esta metodologia se popularizou com a difusão do Sistema Toyota de Produção para outras empresas do ramo automotivo e ganhou particular fama por ser uma metodologia que proporciona a obtenção de resultados em curtos espaços de tempo, além de ser uma forma eficiente para mudança de mentalidade dos colaboradores e promoção da cultura de melhoria contínua. Inicialmente a metodologia Kaizen foi aplicada para melhoria continua das operações no chão de fábrica, porém com o tempo passou a ser também utilizada como uma poderosa ferramenta de transformação em qualquer tipo de operação, como em ambientes de escritórios.
Figura 1: A casa do Sistema Toyota de Produção
Fonte: Lean Institute Brasil, 2017
Apesar de conhecida pela obtenção de resultados significantes em pouco tempo, metodologia Kaizen não é nenhuma fórmula mágica, mas sim uma metodologia cientifica que, como tal, consiste em uma série de etapas que devem ser sistematicamente aplicadas e avaliadas para que possa garantir a mudança de cultura, a obtenção e a sustentabilidade dos resultados em um longo prazo. Esta sequência é demonstrada na figura 2.
Figura 2 - Etapas de um evento Kaizen
Fonte: O autor, 2017
Pré-Kaizen
O primeiro ponto que deve ser destacado e o mais importante é definir com clareza qual é o objetivo para a realização de um Kaizen, ou seja, qual é a mudança para melhor que deseja-se alcançar? Apesar de parecer um ponto bastante simples isto terá um impacto muito grande no resultado que a aplicação da metodologia Kaizen trará e principalmente na sustentabilidade destes resultados ao longo do tempo. Um exemplo é um Kaizen para diminuir o tempo de setup em uma linha que é ociosa, onde torna-se difícil a sustentabilidade de um sistema de setup rápido para a linha ficar ociosa logo depois. As necessidades de se realizar um Kaizen podem surgir de diferentes fontes, como programas de sugestões, indicadores de metas que não estão sendo atingidas, do mapeamento de fluxo de valor das atividades ou mesmo a partir do plano diretor do negócio.
Uma vez que o motivo do Kaizen está definido é necessário definir qual é a melhor ferramenta ou metodologia de melhoria que deve ser aplicada para garantir o atingimento dos resultados. Existem diversas ferramentas dentro de um sistema de melhoria contínua que podem ser utilizadas para solucionar problemas, como por exemplo troca rápida de ferramentas, 5S, Kanban, Jidoka, trabalho padronizado, gestão visual, manutenção produtiva total, Poka-Yoke e muitas outras. Cada ferramenta de melhoria possui uma metodologia própria de aplicação e foi desenvolvida para buscar soluções para problemas específicos. Definir a melhor ferramenta para atingir o objetivo do Kaizen é um ponto chave no sucesso na implementação e sustentabilidade da melhoria.
Uma vez que o objetivo do Kaizen e a ferramenta de melhoria estejam definidos é feita a montagem da equipe que irá realizar o Kaizen. Não é necessária que a equipe tenha conhecimento prévio ferramenta de melhoria que será aplicada, mas é importante que a equipe seja multidisciplinar e represente o melhor possível as equipes que serão impactadas com as mudanças. Para ilustrar isto, imagine que será realizado um evento Kaizen para padronização do trabalho em uma linha produtiva, e que para este evento são convidados apenas os colaboradores de um dos turnos de trabalho. Uma vez que há diferenças no modo como os turnos trabalham, realizar uma padronização sem uma análise profunda dos diferentes pontos de vista sobre o trabalho que é realizado em cada um dos turnos, pode fazer com que informações valiosas como por exemplo “macetes” que facilitam a operação, não sejam abordados na melhoria, bem como é muito mais difícil haver uma sustentabilidade após o Kaizen, sendo que haverá tendência de cada turno continuar trabalhando da forma que considera ser a melhor.
Estes três primeiros passos fazem parte do que é conhecido como o pré-Kaizen, que consiste no planejamento de evento Kaizen. Um pré-Kaizen bem realizado irá fazer com que os motivos, metodologias e equipe para a realização do Kaizen formem uma base robusta para o mesmo. Além dos pontos citados é importante que toda a estrutura auxiliar necessária esteja disponível para realização do evento, tais como sala de treinamento, material de trabalho, planejamento de parada de máquina quando necessário e assim por diante.
O evento Kaizen
O evento Kaizen em sí consiste em uma intervenção cirúrgica da equipe multifuncional para atuar sobre o problema. Um dos métodos mais conhecidos de realizar esta intervenção é através da semana Kaizen. A semana Kaizen consiste em uma imersão onde durante uma semana inteira a equipe se dedicará a realização da mudança, garantindo assim que o time esteja engajado e dedicado ao evento, sem se preocupar com questões rotineiras típicas do trabalho, favorecendo a criatividade e geração de idéias.
Para que o Kaizen seja bem sucedido é importante que um bom tempo da semana Kaizen seja gasta para apresentar e esclarecer o objetivo que deve ser alcançado, bem como a razão por trás deste objetivo (como por exemplo uma meta de PPR que não vem sendo atingida) além de um treinamento robusto na ferramenta que será aplicada para a resolução do problema. Isto garante que o time tenha a motivação e as ferramentas necessárias para alcançar os objetivos propostos para a semana Kaizen.
A próxima etapa da semana Kaizen é a aplicação sistêmica das ferramentas e metodologias aprendidas na etapa 1 para alcançar os objetivos. Esta etapa deve consumir a maior parte da semana para que ideias possam ser sugeridas, testadas e avaliadas, criando um ciclo de aprendizagem para os participantes do Kaizen ao mesmo tempo em que os problemas são solucionados e os resultados alcançados.
Com o atingimento de resultados é realizado o fechamento da semana Kaizen. Esta etapa costuma consumir a última tarde da semana Kaizen e tem como principal objetivo revisar tudo o que foi realizado durante a semana, avaliando quais foram as dificuldades encontradas, as sugestões e melhorias conseguidas e quais práticas podem ser compartilhadas e adotadas em futuros eventos ou outras atividades similares. Além disto, nesta última fase da semana Kaizen é feita a apresentação dos resultados. Os resultados costumam ser apresentados para a alta liderança e para os funcionários do setor onde o evento Kaizen ocorreu, fazendo assim com que o time envolvido seja reconhecido por seu esforço e contribuição e passem a ser os patrocinadores das ações propostas para a melhoria, sendo este um dos principais pontos necessários para garantir a próxima etapa, o pós-Kaizen.
Pós-Kaizen
O pós-Kaizen é o momento onde todas as melhorias, sugestões e oportunidades que foram implementadas durante a semana Kaizen são padronizadas para todos os colaboradores que executam a mesma atividade, de forma a consolidar os resultados alcançados. É neste ponto que o time envolvido na semana Kaizen, o qual foi responsável e reconhecido por sugerir e implementar as melhorias, trabalha para auxiliar na orientação dos colegas e verificação da eficácia das melhorias implementadas. No pós-Kaizen são estipuladas métricas para avaliação dos objetivos atingidos durante a semana Kaizen, verificando-se assim a sustentabilidade dos resultados.
Não é incomum que os resultados alcançados durante a semana Kaizen demonstrem perdas de performance após a semana Kaizen, isso pode ocorrer por vários motivos, tais como mudanças em maquinário, materiais ou produtos, ambiente de trabalho, equipe de trabalho ou mesmo um problema que não foi mapeado durante a semana Kaizen e que começou a interferir nas atividades após a realização do Kaizen. Para isto é importante que ferramentas robustas de análise e solução de problemas sejam aplicadas para identificar a causa-raiz do problema que possibilitem uma atuação rápida para que as atividades voltem a rotina normal que foi estabelecida. Muitas vezes este processo acaba por identificar novas oportunidades de melhoria que, dependendo de cada caso, podem ser solucionadas através de um novo Kaizen.
Considerações finais
A aplicação de um evento Kaizen, quando bem planejado e executado é uma poderosa ferramenta para garantir uma mudança de cultura, fazendo com que todos os colaboradores possam ser capacitados em poderosas ferramentas de resolução de problemas, sugerir e participar da implementação de melhorias que impactem nos resultados da companhia, em seu ambiente e rotina de trabalho e possam ser reconhecidos por isto, desenvolvendo um sentimento de “dono da melhoria”, atuando assim como patrocinadores da cultura da melhoria contínua.
Referências
DENNIS, Pascal. Produção Lean simplificada: um guia para entender o sistema de produção mais poderoso do mundo.2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
Lean institute Brasil, O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS). Disponível em: <http://www.lean.org.br/conceitos/117/sistema-toyota-de-producao-(toyota-production-system---tps).aspx>. Acesso em 18 de outubro de 2017.
LIKER, Jeffrey K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2007.
LIKER, Jeffrey K.; MEYER D. O modelo Toyota: manual de aplicação. Tradução Lene Belon Ribeiro, revisão Marcelo Klippel. Porto Alegre: Bookman, 2007.
WOMACK, James P; JONES, Daniel T; FERRO, Jose Roberto. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdicio e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Apendice especial: O Brasil na rota da mentalidade enxuta / por Jose Roberto Ferro. Traducao de: Lean thinking.
